本报讯山东渤海活塞集团组建以来，通过资本运营，先后兼
并、控股和吸收六家国有企业，盘活闲置和低效资产二点四亿元。
至五月底，这六家企业已全部摆脱困境，其中五家破产和濒临破
产的企业已全部扭亏，使二千一百多名下岗职工重新就业。

　　山东渤海活塞集团作为全国第一、亚洲第三的活塞行业骨干，
主要经济指标连续十二年居全国同行业第一位，活塞系列品种达
四百多个，生产能力八百万只，国内市场占有率达到百分之二十
五，主机市场占有率在百分之六十以上，并远销美国、德国及东
南亚等地区。企业先后在全国同行业第一家通过ISO9002国际质量
保证体系认证、美国卡特匹勒公司质量体系审核和世界最大跨国
企业通用公司的全球潜在供应商质量能力评审，是全国机械行业
重点培育的“小巨人”企业之一。

　　搞资本经营，资产重组，一是企业确实有实力，二是必须在
严格的市场规则下进行，围绕熟悉的领域和相关产品进行组合，
才能形成生产要素的最佳配置，真正把企业做大做强。鉴于此，
渤海活塞集团运作的这些企业，都有实实在在的市场“目的”：
兼并淄博高青农机厂和惠民拖拉机厂，是为了只需品牌、管理及
技术等无形资产的输入，就可实现低成本的扩张，增加六百万只
ι年活塞的产量；吸收滨州曲轴厂，是因为曲轴和活塞都属于发
动机关键零部件，是上下游产品，用“渤海”名牌的拉动会收到
事半功倍的效果；收购滨州黄河铸造有限公司，可以无需征地、
建厂房等投入就能迅速使铸造能力适应集团扩张，尤其是曲轴扩
产的需要；用无形资产和存量资产控股长春活塞厂，是为了占领
“一汽”这个最大用户的“地利”，把握东北二百万只活塞市场
的份额，降低运输成本，缩短供货时间……在这里，没有计划经
济下的“关停并转”，也找不到政府行为的“拉郎配”。

　　他们知道，搞资本经营，资产重组，重点在于资产的量变到
质变。这就需要立足全国，破除属地和所有制的“围墙”，大跨
度地经营资本。跨区域、跨所有制的资本运营，使山东渤海活塞
集团的总资产一年多的时间由三亿元猛增到六亿元，实现了产品
的系列化和相关产品的多种经营。

　　他们清楚，搞资本运营，盘活存量，同样需要改革。不能简
单地把企业组进来后，让下岗职工吃大锅饭，那是不负责任的做
法，企业也肯定活不起来，下岗职工再就业就会前功尽弃。因此，
每接收一个新成员，他们首先进行改革、改组、改制，引入核心
企业的经营管理机制和竞争机制。每脱胎一个新的企业，干部一
律实行聘任制，工人竞争上岗并实行岗位工资和技能工资挂钩。
机制变了，管理严了，效益上去了，今年一至五月份实现销售收
入一千四百二十万元，利润六十万元。

　　山东渤海活塞集团组建集团不搞花架子，他们感到兼并一个
企业带来一份责任。因此，他们对待下属企业，无论是全资子公
司，还是控股子公司或托管企业，不但将技术和管理经验毫无保
留地传授，而且都无亲疏、一视同仁。尤其是对子公司的职工，
千方百计让他们有活干、有房子住，对退休职工也尽企业所能保
证晚年的稳定。现在全国几大知名活塞厂如南京金陵、武汉、大
理、长沙正圆等，也纷纷前来要求无条件加盟渤海活塞集团。人
们说：“山东渤海活塞集团对国家、对社会的贡献难以用效益指
标来衡量！”

　　（王福录孙元魁许红岩）

《海外版 》1998-08-04 第2版