本报记者　朱悦华 　　●什么是核心竞争力 　　核心竞争力对中国企业来说，可以说既是个新问题又是个 老问题。说老问题，是因为企业一旦进入市场，要在市场环境 中生存，就必须具备核心竞争力；说新问题，是因为中国企业 大多从旧体制脱胎而来，在不成熟的市场经济中发展壮大，因 为缺乏核心竞争力，在与国外强手较量时，便会显得力不从心。 尤其是面对世界500强，面对即将加入WTO的生存挑战，中国企 业再不幡然猛省，再不重塑核心竞争力，丢失的将不仅仅是大 片市场。 　　中国企业家在奋然前行，他们的注意力已擒住了核心竞争 力这颗流星，再也不会擦身而过。请听他们的紧锣密鼓： 　　东方希望集团董事长刘永行：从提高管理水平入手，提高 企业的整体素质，加强核心竞争力。 　　四通集团公司总裁段永基：加大产业重组力度，培育和强 化以软件、系统集成、网络服务为重点的企业核心竞争力。 　　广东爱多集团董事长胡志标：由以前生产VCD单一产品向生 产VCD、超级VCD、DVD、电话、电视、功放、音响等多元产品发 展，在集团化、多元化中培育企业的核心竞争力。 　　海尔公司总裁张瑞敏：市场的整合力就是海尔的核心竞争 力，它是一种使品牌不断升值的能力。企业的核心竞争力，要 通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一 种是产品功能与用户需求的整合。 　　中国企业家对核心竞争力由感性到理性的理解的过程，也 是中国企业在失败与坎坷中不断探索的过程，预示着中国企业 在市场竞争中的由被动转为主动。而企业家与专家认识上的接 近，说明企业家在理论与实践相结合的高度找到了感觉，并获 得了巨大的理论支持。从国务院发展研究中心副主任陈清泰对 核心竞争力的解释中，中国企业家不难找到自己的理解切入点。 陈清泰的解释是：“核心竞争力是指一个企业不断地创造新产 品和提供新的服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力， 不断创新营销手段的能力。” 　　考察一个企业是否建立起了核心竞争力，主要有以下几个 指标：一是是否具有明显的竞争差异；二是不易模仿性；三是 具有从事现行事业转换到未来事业的可能性；四是具有为顾客 认同的某种独占价值。 　　相形之下的中国企业，真正能达到这一指标的恐怕不会太 多。 　　●中国企业为什么缺乏核心竞争力 　　中国企业核心竞争力之缺乏并非始自今日。细察根源，鞭 子恐怕首先要打在计划经济体制上。 　　计划经济体制的最大特点就是无须自由竞争，一切按计划 进行，计划就是市场。充分领略到计划经济魅力的中国企业， 在计划与市场的转轨时期，依靠计划体制的惯性还可以生存一 段时间，但如果不抓紧时机把计划优势转化为市场优势，打造 自己的核心竞争力，到头来只能是坐吃山空，落得个凄凄惨惨 的结局。 　　长虹的顺利转产可以说是一个成功的先例，但更多的中国 企业既缺少倪润峰的先知先觉，又缺少长虹的幸运，它们注定 要在探索的道路上走很远。 　　改革开放初期的中国，似乎处处都有投资机会，到处都有 钱可赚，中国企业尚不知核心竞争力为何物，也无须靠核心竞 争力便可生存发展，因为市场刚刚开放，竞争尚未形成，制度 很不健全，谁抢先一步谁就是赢家，很多企业在制度的间隙中 攫取杯中之羹，在市场的空白点遍地开花，引领一时风光。 　　曾经一度辉煌而今黯然隐身的百龙集团总裁孙寅贵，提起 当年以牺牲核心竞争力为代价的盲目扩张仍余痛犹在。把“黑 色”的反思写进《总裁的检讨》中，老孙在走向成熟。如今老 孙已在塑钢行业做了几年行业“老大”，但仍不想走第二个行 业，以后也不轻易走。 　　其实，被赚钱冲晕头脑的又岂只一个孙寅贵？那个曾经“ 不可一世”的正大集团，也难逃此运。作为泰国最大的企业和 最早来华投资的跨国公司，正大集团最近证实在华投资遭遇重 挫，业务锐减，账面亏空。有关专家在剖析正大成败得失时， “核心竞争力被稀释”的使用频率最高。 　　人们印象中，正大集团是靠发展家畜、饲料、肉鸡养殖起 家的。曾经执着走专业化道路的正大集团，1979年率先闯入中 国后，没有像通用电气、摩托罗拉、丰田、松下等世界著名跨 国公司在中国继续推进专业化道路，而是像刚完成了资本原始 积累的“暴发户”一样，处处撒网，处处布点，而成为正大的 致命败招。 　　正大在中国除了宁夏、西藏、青海以外的各省、区、市投 资兴建了近180家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油 化工、水产养殖、通讯制造、摩托车、房地产、医疗、金融等 十几个行业。由于战线拉得太长，且行业相关度不密切，导致 企业发展多头并进，难以形成拳头产品和竞争优势。正大集团 至今没能像其它跨国公司那样在自己的核心技术领域占据领先 地位，已是一个不争的事实。 　　专家认为，中国很多企业缺乏核心竞争力，究其根本是缺 少市场经济条件下“如何去做”的经验基础性积累。因此，尽 管它们拥有数量可观的物力资源、财力资源和工业产权，但是 不能使这些资源形成一种具有竞争优势的资源组合，因而可以 在市场上显赫一时，却不能保持长久的竞争优势。 　　另外，中国人骨子里果真有一种“贪大”情结？大规模、 大跃进、大丈夫、大字报、大辩论……面对“大”的诱惑，企 业也别无选择，做大了，信用资质高，融资方便；做大了，才 有低成本和规模效益；做大了，才有市场份额和知名度；做大 了，才会产生累积效应，迅速走出企业发展中的危险区。我国 许多企业的规模超速扩张，都是在短时间内完成的，这在西方 国家是难以想像的。但的确是中国国情。 　　●重塑核心竞争力正逢其时 　　核心竞争力为什么要重塑？说重塑意味着原本应该有而实 际上比较欠缺的，这指的是中国企业的现状。 　　市场经济推进到今天，中国企业面对的外部环境发生了很 大的变化，尤其是加入WTO后，国内国际市场一体化程度加强， 中国企业竞争的对手是具有成熟的市场经济经验的国外企业， 客观上对中国企业的核心竞争力提出了更高的新的要求；主观 上，中国企业自身也经历了长达至少十几年的发展积累，成功 与失败都尝试了不少，对核心竞争力有了经验性准备。主客观 条件兼备，可谓正逢其时。 　　如果按照核心竞争力的几个指标来考察中国企业，海尔集 团可以称得上是一个正在形成自己的核心竞争力的大型工业企 业。海尔近几年兼并了18个企业，盘活15．2亿资产，1．5万人 加盟海尔；海尔产品从以洗衣机、电冰箱、空调等“白色家电 ”，到“黑色家电”、“米色家电”，共计20多个门类，5000 多个品种；海尔的一整套被广大消费者认可的家电销售程序化 模式；全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以 及3天两个新产品的开发速度；零缺陷质量管理体系等，都具有 为顾客创造价值和独树一帜的核心竞争力的特征。用海尔总裁 张瑞敏的话来说，靠的是海尔特有的整合力。而张瑞敏自己“ 今后的角色主要定位于整合，把各方面的力量更好地整合在一 起。”整合实际上是各种优势的叠加而形成核心竞争力。中国 企业目前最欠缺的恐怕就是这个“整合力”。而像张瑞敏靠个 人力量来整合企业的力量，仍带有很大的风险性，也印证了他 并非玩笑的一句话：“海尔到了今天，一旦出现问题就是泰坦 尼克号。” 　　因此，中国企业包括海尔在内，更缺乏一种靠制度来整合 企业力量的机制。尽管海尔内部也有各种人才机制、市场机制， 但最后拍板的还是张瑞敏一个人，这恐怕是中国企业的通病。 究竟权大还是法大，在这里又陷入尬尴之中。中国人治传统之 源远流长、根深蒂固由此可见，中国建立法制社会之漫长也由 此而知。 　　加入WTO，就是把中国企业置于一个公开的国际性的游戏规 则中，中国企业若不遵守便会被罚出场，在这样一个法制化的 环境中，中国企业知道了“怎么做”，而面对世界500强，中国 企业知道了“做什么”。 　　“怎么做”、“做什么”如此清晰地呈现在中国企业面前， 中国企业还迟疑什么？ 　　中国社会科学院工业经济研究所张承耀先生的担忧似乎不 无道理：“人家是成熟的市场经济下的企业发展的必然结果， 而我们现在当务之急是需要一个优胜劣汰的市场竞争环境。” 这其中涉及到政企关系、银企关系等方面需要进一步理顺。 《市场报》　(2000年03月18日第2版)