|
创业15载，在经历了影响希望集团发展的四个关键时刻
之后，周明陶的心情依然不能轻松，现在，他正面临着他商
海生涯的第五个关键时刻：改制。
在创业14年之后，希望集团总裁周明陶希望集希望集团
15年发展之能量来一次新的爆发，通过改制实现二次创业，
在中国IT业界再掀波澜。
周明陶一向低调，他看起来不像是一个精明、干练的企
业家，而像是一个温文儒雅、从容不迫的学者。谈起他的创
业历程，周明陶冷静而理智，仿佛所谈论的人不是他自己，
而是一个他很熟悉的伙伴。
毅然下海，冷不防呛了水，周明陶开始由学者向职业经
理人转变
1981年，中国科技大学计算机系研究生毕业的周明陶进
入中科院计算所工作。当时正值改革开放之初，新的观念和
思潮冲袭着中国大地上的每一个人。周和计算所、自动化所
的17位研究生自发地聚在一小型科学沙龙进行头脑风暴，思
维激荡。这批改革开放后培养出来的第一批研究生当时正处
于信息技术的前沿，也较早地嗅到信息革命的气息，他们毅
然决定离开研究所，走办企业的路。
1985年1月，希望公司成立，已经41岁的周明陶被推举为
总经理。当时像周明陶这样在学术上有希望的人走出来办公
司简直是匪夷所思，他在计算所办公室里打电话办执照之类
的事时，办公室里的其他人就笑话他，他们觉得办执照就像
支一个修鞋摊一样。
“当时很盲目，觉得市场这么大，对计算机有那么多需
求，一定能做好市场，挣钱是没有问题的。”周明陶很自信：
他们都是研究生，都身怀“绝技”，各有所长，怎么会不成
呢？
但是市场是无情的，他们的产品相继在市场中败下阵来。
开发产品不行，那就做做项目吧。但是，为国家某部开发的
用于统计的软件系统，两个人整整干了一年，仅得开发费70
00元；为一家工厂做管理系统的系统分析，7个人忙了整一年，
开发费仅为3．5万元。这样的水平，勉强生存还可以，企业
发展却无从谈起，周明陶认识到：做市场并不比搞科研容易。
初出来时的热血沸腾被现实冷却之后，希望公司发生了
大规模的分离，有四五个人回到了研究所。周明陶面临内外
的压力，但他感到宽慰的是，大多数人留了下来。
经此变故，作为企业领头人的周明陶感到自己的权限和
责任的变化：“原来什么事情都是靠别人，这一下全变成了
自己做决定。以前我是一个特别能出主意的人，出完主意，
不管别人怎么决定，怎么做跟我无关；如果决定让我去做某
个事情，我就去做某个事情。可办公司以后，我就没主意了，
因为此时不再是我出主意就算完了的时候，而是我决定究竟
用哪个主意，而且要把这个主意操作成功才行。”
就是在这个时候，这些本来一心要在学术、在科学上有
所造诣的人做了明确的分工：一些人继续搞技术，但有一些
人必须出来做销售，做市场，周明陶负责全面工作。由此，
知识分子或者说科技工作者周明陶开始了向企业家、经理人
的过渡。
周明陶说，这是希望的第一个关键时刻。或许从那时起，
周明陶就常常在凌晨惊醒，他说，每当面临关键时刻，他总
是这样。
走别人未走过的路，周明陶跻身中关村名流
“要确定企业方向可不是件容易的事，你可以在这个市
场方向上往下走，但刚做起来可能就被竞争对手打垮或者是
发现完全没有钱赚。”周明陶感到了抉择的困难。
希望选择什么方向？周认为应该选一个中国计算机行业
非常需要，且与国外差距比较大，借助于外国先进技术，加
上希望自己的开发能够充分弥补这个差距的产品来做。周选
择了CAD。
CAD当时在国内、在微机上几乎没有人搞，只有大型机上
才能开发CAD。当时微机在国内刚刚开始普及，我国正好有一
个新要求：所有计算机线路必须以AutoCAD打头。这就打开了
计算机CAD产品中一个十分重要的缺口———计算机绘图。计
算机绘图微型机完全能做到。
周明陶从国外引进相应的软件进行汉化，使其既符合中
国国家标准，又符合中国人的使用习惯。这就诞生了后来风
行中国的希望微机CAD系统，而且带动了一大批公司群起做C
AD，但希望的CAD技术因其独树一帜在中关村电子一条街上始
终处于优势地位。
这是希望的第一形象，很多人把CAD与希望等同起来，C
AD系统给希望带来巨大效益，1987年，希望实现营业额1600
万（比上一年翻了16倍），利润300万。仅仅一年，希望就跻
身中关村企业前十名，从此跨入中国第一流企业行列。
此后，周明陶又果断决策，开发超级组合式汉学系统UC
DOS，相继推出UCDOS1．0，2．0，3．0版本，最终获得市场
成功。
而当IT业向网络转变时，周明陶又及时调整方向，相继
推出了一系列面向网络的软件产品，率先在全国推出了适应
全国联网的寻呼软件等产品。
在规范和健全公司财务的同时，周明陶自己也学会了做
账
1987年希望突然挣了很多钱，但不懂财务的周明陶弄不
明白这钱是怎么挣的，“问财务，他说的话我不懂，我说的
话他也听不懂。”周明陶陷入家底不清、心中无数的状态。
这是希望的第二个关键时刻，周非常明确地提出了以财
务为核心的经营管理目标。他说：“如果我们都弄不清自己
的家底，怎么能知道目前发展到什么阶段，今后还要如何发
展？如果我们不能管好这些财产，就可能使这部分财产受到
损失，更谈不上资产增值。”周认为，经营者要对企业正常
的财务状况有所了解，而且企业的每个经营环节都必须按正
常的有竞争力的方式进行，只有规范地做事，企业才能发展。
“所以，希望的钱不会随便划给下属部门，下属部门要
用必须付利息，办公室也不能白用，必须交租金。”周要做
大企业，不做小作坊，他要让希望练出一套经营企业的真本
事。从那个时候起，周学会了财务，不仅看得懂报表，而且
学会了做帐。
由于严抓财务管理，希望成为中关村银行公认的守信誉
单位，周明陶则被认为是中关村最有信誉的人之一。
以大客户战略占领市场，周明陶带领希望走向了全国
企业站住了脚，财务管理工作也规范起来了，周开始向
市场要份额、要规模。这是希望的第三个关键时刻。
希望的CAD系统很有影响，但市场份额并不是很高，市场
规模也不大。1993年，希望推出了它最有影响的软件之一UC
DOS3．0，周组织了专门的市场队伍，投入广告300万元，在
全国巡展、分销。
周目标很明确：就是占领市场、占份额。他的战略是大
客户，抓住像外管局、国家统计局这样的大客户，可以给他
们做专版，给他们许可证。所谓给他们许可证，就是你交一
定的钱，UCDOS3．0一万、二万套随你用。
第一个大客户是国家统计局，当时UCDOS3．0市场单价每
套880元，而卖给国家统计局不限套数只收了30多万。这中间
有一个插曲，当时市场销售人员对只收30多万让国家统计局
随便使用拿不定主意，他们要一两万套，原来要880万到100
0多万，现在只收30多万，以后怎么卖？他们跑来问周明陶，
周只一句话：我认为这个单子非拿下不可，这些客户、这些
市场比什么都重要！
在周心中，汉字软件市场，你不占别人就会去占，失去
这个市场，不仅UCDOS3．0这么好的软件会失去市场，而且以
后推出的新软件还会因之失去市场。如果人家现在买你这个
软件，就等于是给自己机会。
UCDOS3．0成功地解决了许多用户的实际问题，而大客户
战略则成功地把它变成了一个为全国广泛接受的产品，并带
动希望成为一个全国性公司。
申办电子出版社，做中国图书市场第一
周明陶的第四个关键时刻则是申办希望电子出版社。
希望从1987年开始与出版社合作出版计算机图书，开始
是每年十几本、二十几本，到1993、1994年发展到每年200多
本，比一般的出版社还要多，但让周苦恼的是他没有出版权，
每次打黄扫非都要来希望公司查。周就跑中宣部、新闻出版
署耐心地做解释：计算机图书市场很大，而希望作为一个IT
公司，既有翻译国外最新计算机图书的能力，又可以根据市
场需求编写。如果将来外国公司进入中国市场与出版社合作
出书，大量翻译国外计算机图书，那么这个市场将来很可能
就是外国人的天下。他的想法得到有关部门的理解和支持。
从1996年下半年开始，周开始全力申请成立希望电子出
版社。1998年底，有关部门正式批准希望成立电子出版社，
这是我国首次把出版权批给了一个企业。
有了出版权，希望图书立即跃上了发展的快车道，在维
持了四五年增长快的情况下，1999年希望图书有了30％的增
长，盘书总码洋达1．2—1．4个亿。
周说，有了出版社，我们做3—4个亿没问题，完全可以
成为市场第一。
改制：爆发的前夜
下一个关键时刻是什么？改制。周明陶说，一旦改制成
功，希望就会获得关键的促进力。
在希望这个以人脑、创新精神、创新技术为主导的公司，
周一直想进行职工持股改造。其实这件事从1988年就开始了，
1989年停了下来，1992年又开始进行试点，但中科成立时又
停了下来，这样反反复复使周很有挫折感。
“在前面几个关键时刻，我们都把握住了方向，使企业
越来越有规模，有了好的品牌形象，但由于体制的问题，希
望的发展受到很大阻碍。”周对一些人才因此流失甚感惋惜，
“一旦体制改了，那么希望的二次创业就真正开始了。”
目前，希望正在改制的过程中。像中关村的第一批成功
的老创业者一样，今年55岁的周明陶正面临着培养接班人的
问题。他说：“我会在两三年内完成这个转移，让一批年轻
人进入希望最高层。”
记者问：“是什么阻碍了希望成为中国第一？”周说，
是他野心不足，踏实有余。他很佩服与他住楼上楼下的柳传
志，他说他也想得金牌，但他更在意自己是否在第一方阵。
只要在第一方阵，第二第三也可以，他的观念不是争第一，
是争一流，是excellent。
“希望正处于爆发的前夜，”周明陶显得有些激动。
（摘自2000年1月10日《北京青年报》，作者：植万禄）
| 
